ManagementTeam
November 2009
Redesigning vooral mentale kwestie
HRM is de trends voorbij
Geen vakgebied waarin de nieuwe trends en ontwikkelingen zo hartstochtelijk worden omarmd als HRM. Het is alsof veel HR professionals luidkeels willen onderstrepen dat ze er bij horen. Maar dat hoeft niet meer. Meestal hebben ze hun plek in de boardroom al lang en breed veroverd of zitten ze op z’n minst binnen comfortabele gehoorafstand van de baas. Ze moeten nu gewoon resultaten leveren en de business beter maken.
In HR-land is het van oudsher een komen en gaan van inzichten, stromingen en technieken. In de gereedschapskoffer van de moderne adviseur zijn talentmanagement, competenties en verandermanagement de veelgebezigde vaktermen van nu. Employability was ook zo’n term, maar daar hoor je niemand meer over.
Tegelijkertijd schuilt in al die technieken ook een probleem. Wie de nieuwste trends in Human Resource Management in kaart wil brengen vindt zichzelf binnen de kortste keren terug in een ondoordringbaar struikgewas van meningen en visies. De ene adviseur bijt zich vast in verre toekomstbeelden, waarin zelfstandig opererende medewerkers met nieuwe technologieën shoppen in het aanbod van bevredigende arbeid. Anderen blijven liever dichterbij huis en prediken praktische oplossingen voor bijvoorbeeld het tekort aan vrouwen en allochtonen. Of ze adviseren ambitieuze vitaliseringprogramma’s, waardoor oudere werknemers – oneerbiedig gezegd – nog wat langer meekunnen.
Aan technieken en opvattingen geen gebrek. Als het daarom gaat hebben HR professionals een lichte neiging tot navelstaren. Misschien dat ze juist daarom veel moeite moesten doen om aan de bestuurstafel serieus te worden genomen. Want de bazen vinden al die modieuze technieken natuurlijk reuze interessant, maar willen toch vooral weten wat ze uiteindelijk in klinkende munt gaan opleveren.
Bewijsdrang
Evidence based consulting vormde een laatste hobbel in de bewijsdrang van het vakgebied. Nu lijkt de tijd rijp om gewoon de knop om te draaien en de feiten maar eens voor zich te laten spreken, meent Marcel Knotter, partner bij Bright & Company | HR Strategy.
‘HRM in de toekomst is niet alleen een technisch verhaal, maar vooral een mentale kwestie’, zegt hij. ‘Het gaat er niet alleen om hoe je problemen oplost, maar dat je het doet. Veel HR’ers zijn nog altijd bezig zich in het eerste elftal te spelen. Ze hebben niet in de gaten dat ze al op het veld staan en moeten doen waarvoor ze daar staan, bijvoorbeeld om doelpunten te maken. Dat betekent dus dat ze met verstand van het vak vooral moeten focussen op de resultaten, waaraan HR moet bijdragen – meer winst, lagere kosten, een groter engagement.’
Toegegeven, in tijden van economische crisis, wanneer ondernemers hun knopen gaan tellen, hebben HR’ers het in de regel niet makkelijk. Veel adviseurs zijn de voorbije maanden aan de dijk gezet en binnen de organisaties moesten de HR specialisten zich bezighouden met het snijden in loonkosten. Fancy werving- en selectiemethoden of brainstormen over ‘lenige organisaties’ en ‘veerkrachtig leiderschap’ was even niet zo belangrijk meer.
Eerst de tering naar de nering zetten is niet onlogisch, want cash is king, zonder geld geen business. Maar dat betekent natuurlijk niet dat de HR-profs zich meteen terug in hun hok moeten laten sturen. Zij weten namelijk als geen ander dat bedrijven en organisaties op den duur geen euro verdienen door alleen naar hun portemonnee te staren.
Nu de crisis links en rechts rake klappen heeft uitgedeeld zal de focus volgens Marcel Knotter vooral moeten liggen bij de grote zaken die van buiten op organisaties afkomen en waar de meeste organisaties nog duidelijk mee worstelen. Bovenaan de lijst met dringende zaken staan de demografische ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Als de voortekenen niet bedriegen neemt vooral het aantal jongeren de komende jaren drastisch af. En dus zullen HRM’ers naarstig op zoek moeten naar capaciteit die nu nog verstopt ligt in lagen van de bevolking, die niet tot de gangbare arbeidsmarkt worden gerekend. Denk daarbij aan ouderen en allochtonen. Ook moet er extra aandacht komen voor het efficiënter inrichten van het werk, zodat straks met minder mensen meer werk kan worden gedaan.
Knotter: ‘Het klinkt misschien niet sexy, maar dit wordt extreem belangrijk voor HR. Als de crisis voorbij is weten een paar recruiters nog wel hoe moeilijk het ooit was om aan goed personeel te komen. Dat wordt de komende tijd alleen maar moeilijker. Want terwijl het aantal vissen in de vijver afneemt blijft het aantal vissers gelijk. En de overgebleven vissen willen voortaan ook nog ander aas. Dat is een ingewikkelde combinatie, waarover je nu al moet nadenken’.
Nieuwe Werken
Ook een issue van formaat: het ‘Nieuwe Werken’. De nieuwste generaties hoger opgeleiden komen straks op een andere manier organisaties binnen. De gamers van nu werken straks niet voor bazen, maar aan projecten. Ze laten zich niet binden door klassieke verleiders als inkomen en status, waarop de meeste organisaties zijn gebaseerd. Ze organiseren zich in communities en zijn ongevoelig voor de traditionele hiërarchie. Het zijn geen werknemers, maar medewerkers die besluiten of ze meewerken of niet.
Marcel Knotter: ‘Je zult hierop moeten anticiperen. Als het je niet lukt die mensen aan je te binden heb je een issue, zeker in combinatie met de demografische ontwikkelingen. Echt, organisaties die nog gebaseerd zijn op de bouw van de T-Ford gaan het straks in een kennisomgeving niet goed doen.’
De adviesbureaus kunnen hierin een belangrijke rol spelen. Hun dienstverlening moet zich niet richten op het nog mooier maken van HR an sich, maar op de zakelijke resultaten. Knotter: ‘Dus niet inhaken op iedere instrumentele vraag, maar je vooral afvragen waarom die oplossing tot betere bedrijfsresultaten leidt. Leidt het niet tot betere resultaten, dan gewoon niet doen. In die zin is het prima als adviesbureaus medeverantwoordelijkheid durven nemen voor de bedrijfsmatige effecten van hun adviezen. Goed HR-advieswerk gaat niet alleen over de instrumenten, maar vooral over de concrete bijdrage aan het resultaat.’
Zo’n aanpak past beter bij de huidige tijdgeest, waarin meer en meer CEO’s HRM hoog op hun prioriteitenlijst hebben staan. Ze komen met zakelijke vragen als: is de wervingsprocedure effectief genoeg om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen, waarom blijven mensen bij ons een jaar korter werken dan bij de concurrent? Allemaal vragen vanuit het pure bedrijfsperspectief.
Marcel Knotter: ‘In een ziekenhuis wordt de vraag aan de HR-chef: wat ga jij doen om meer mensen beter te maken? En bij de politie is de vraag ook heel simpel: hoe zorgt HR ervoor dat we meer boeven vangen?’
Outsourcing, het uniformeren van processen, het instellen van Shared Service Centers; het zijn manieren om geld te besparen. Met strategische personeelsontwikkeling, prestatiemanagement en talentontwikkeling kan op termijn weer geld worden verdiend. HR’ers die actief zijn op beide sporen zitten goed. De winnaars van de toekomst doen allebei.
Knotter: ‘Maar of je kiest voor competentiemanagement of talentontwikkeling, dat is iets voor HR zelf. Wil een bedrijf grotere klanttevredenheid, wat is dan het beste instrument? Betere recruitment? Organisatiebreed competentiemanagement? Hoe dan ook, de directie wil niet weten of je een schroef of een spijker gebruikt, in beide gevallen wil men alleen de zekerheid dat die balk gewoon aan het plafond blijft hangen.’
Andrew Groeneveld